Eigentum verpflichtet – Keine Nachfolgeplanung ist keine Option!

Sind solche grundsätzlichen Fragen im Gesellschafterkreis nicht abgestimmt, wird die Unternehmensführung langsam und im Zweifel nicht mehr handlungsfähig, wenn schnelle und weitreichende Entscheidungen für die Firma getroffen werden müssen. 

Inhaber-strategische Klarheit

Anders formuliert: Ohne eine inhaber-strategische Klarheit zu grundlegenden Fragen, die das Unternehmen, die Struktur (Governance) und die Familienebene betreffen, setzen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens und Ihrer Inhaberfamilie unnötig aufs Spiel. Das darf nicht sein!

Dabei sind die Themen, die heute im Rahmen eines Inhaberstrategieprozesses und einer Nachfolgeplanung diskutiert und anschließend in einer Familienverfassung verschriftlicht sind, häufig andere als noch von vor 10 Jahren.

• Ganz aktuell begleite ich z.B. eine Unternehmerfamilie beim Aufbau einer Holding, die das Steuern des in den letzten Jahren stark gewachsenen Geschäfts für die nächste Generation, die erstmals nicht mehr in die operative Führung geht, überhaupt erst möglich macht.
• Bei einer anderen Familie arbeite ich gerade daran, nach dem Einstieg eines Familienmitglieds in die Geschäftsführung die bisherige Ressortverteilung an die neuen personellen und inhaltlichen Veränderungen anzupassen und die Zusammenarbeit mit dem Beiratsgremium neu aufzustellen. Außerdem daran, dass die Cousinen und Cousins des Nachfolgers seinen Weg unterstützen und zugleich ihre legitimen Interessen bedient werden - im Sinne ihrer Einbindung, Informationsbedürfnisse, Entscheidungsmöglichkeiten und Ausschüttungslogiken, etc.

Das sind zwei Beispiele für sehr konkrete strategische Anpassungen, die Unternehmerfamilien zeitnah und konsequent umsetzen müssen, um zukunftsfähige Strukturen zu schaffen.

Veränderungsnotwendigkeit 

Voraussetzung hierfür ist eine Gesellschaftergruppe, die Veränderungsnotwendigkeit erkannt hat und die langfristige Zukunftssicherung vor kurzsichtige Einzelinteressen stellt. Genau hierzu dient eine Familienverfassung bzw. ein Inhaberstrategieprozess. In einem solchen Inhaberstrategieprozesses erarbeiten idealerweise alle Gesellschafterinnen und Gesellschafter gemeinsam im Rahmen weniger Workshops, wo sie als Eigentümer stehen. Dabei spielt die Größe des Unternehmens oder die Anzahl der Gesellschafter keine Rolle!

Dieser Prozess ist Dreh- und Angelpunkt und Grundvoraussetzung für jede spätere Strukturanpassung. Jede Familie muss selbst (heraus-)erarbeiten, was ihre gemeinsamen Ziele im Hinblick auf das Unternehmen und des (wachsenden) Gesellschafterkreises sind. Nur dann wird sie (auch unangenehme) Maßnahmen, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, mittragen.

Fragestellungen, die sich Unternehmerfamilien heute stellen und mit unserer Moderation und Expertise beantworten, sind – wie beschrieben, in Teilen ganz andere als noch vor 10 Jahren – zum Beispiel:

• (Warum) Bleiben wir eigentlich auch „morgen“ noch zusammen? Was ist unser „Klebstoff“, wenn wir zunehmend unsere Berufs- und Lebenswege außerhalb des Unternehmens wählen?
• Welches gemeinsame Selbstverständnis haben wir eigentlich als Gesellschafter?
• Haben wir denn ein gemeinsames Verständnis zu wichtigen strategischen Fragestellungen des Unternehmens?
• Welche Führungs- und Kontrollstruktur ist passend für die zukünftige Entwicklung unseres Unternehmens? Und wie erhalten wir die Entscheidungsfähigkeit aufrecht, wenn der Gesellschafterkreis in der nächsten Generation weiter anwächst?
• Wie sieht das Zusammenspiel zwischen der Führung des Unternehmens, einem Beirat und dem Gesellschafterkreis künftig aus?
• Mit welchen Aufgaben und Kompetenzprofilen müssen wir die Gremien „morgen“ ausgestalten, um unsere Ziele bestmöglich zu unterstützen?
• Wie berücksichtigen wir legitime Interessen nicht aktiv/operativ eingebundener Gesellschafter:innen?
• Wie regeln wir faire Ausstiegsmöglichkeiten und Ausschüttungen?
• Wo stehen wir mit unserem Familienunternehmen eigentlich 2030? Schaffen wir das alleine?
• Wie gut funktioniert unser Geschäftsmodell in der Zukunft? Können wir uns auf klare ökonomische Rahmenbedingungen für das Unternehmen einigen und wie lauten diese?
• Wie organisieren wir uns als Gesellschafterkreis „morgen“ und auch „übermorgen“ (mit Blick auf die heranwachsende nächste Generation)? Welche Maßnahmen können wir treffen, um den familiären Zusammenhalt langfristig zu sichern?
• Wie gehen wir damit um, wenn es doch einmal zu einem ernsthaften Konflikt kommt?
• Wie können wir einen anhaltenden Unternehmergeist sicherstellen?
• Wie gehen wir mit unserem Familienvermögen um?
• Haben wir eigentlich, jetzt wo wir eigene Familien gründen, alle relevanten Dokumente angepasst (Testamente, Patientenverfügungen, Notfallvorsorge, etc.)?

Während die von uns thematisierten Fragen oft im Grundsatz ähnlich sind, sind die Antworten, die Unternehmerfamilien finden, immer andere. So wie auch die Intensität, mit der wir einzelne Themenblöcke besprechen. Familie in der Führung – ja oder nein? Hohe Ausschüttungen, wenig oder keine? Risikoreiches Wachstum oder defensive Vermögensicherung? Gemeinsam oder getrennt investieren?

„Menschen und Rollen“

Es ist kein Zufall, dass wir erst zu Ende des Prozesses über „Menschen und Rollen“ sprechen. Denn nur, wenn vorher im Familienkreis klar wurde, was die gemeinsamen unternehmerischen Ziele sind, und was es an persönlichen, wie auch fachlichen Fähigkeiten braucht, um diese zu erreichen, kann man sich dann im letzten Schritt fragen, wer hierzu am besten geeignet und willens ist, und darüber hinaus auch das Vertrauen der anderen genießt.

Über die Eignung oder Nicht-Eignung von einzelnen Personen zu sprechen, ist in jeder Gruppe schwierig. In Familien umso mehr. Wenn allerdings vorher die Aufgaben klar definiert wurden, kann man die Diskussion objektivieren und z.B. auch Wege und Möglichkeiten aufzeigen, wie sich jemand etwaige fehlende Kompetenzen aneignet.

Meine Erfahrung aus vielen Beratungsprojekten im deutschsprachigen Raum zeigt immer wieder aufs Neue, dass sich mit dieser klaren Struktur das Bermuda-Dreieck „Familienunternehmen“ mit den Untiefen „Geld, Macht und Anerkennung“ kurshaltend durchsegeln lässt. Selbst in unternehmerisch stürmischen Zeiten wie diesen.

Zielorientierung, Professionalität, Prozessleitung

Einfach ist das allerdings nicht. Es gehört ein hohes Maß an Zielorientierung, Professionalität und meistens auch eine erfahrene Prozessleitung dazu. Immer wieder sehen wir Familien oder einzelne Gesellschafter, die die „heißen Eisen“ nicht anpacken wollen. Alle haben gute Gründe für das „Nicht-Geregelt haben“. Sie liegen oft in einer komplizierten (Familien-) Vergangenheit. Es gibt weit zurück reichende Erfahrungen von Streit, Neid und Kränkung. Ob ein Unternehmen über Generationen hinweg erfolgreich bleibt, hängt aber eben auch davon ab, dass Eigentümer diese vergangenen Geschichten nicht die Oberhand über die Gestaltung der Zukunft gewinnen lassen. Dazu braucht es manchmal Hilfe von außen. Auch wenn sich das Viele nicht eingestehen. 

Und es braucht auch den Willen, das Vereinbarte umzusetzen. Familienverfassungen, die einmal erstellt in der Schublade verschwinden, entfalten wenig Wirkung. Wir unterstützen Familien deshalb ganz bewusst auch beim Aufsetzen konkreter Maßnahmenpläne, wozu auch das Ändern des Gesellschaftsvertrags zählen kann.

Familienunternehmens-Expertise

Die langfristig erfolgreichen Familienunternehmen – mit starken Unternehmerfamilien im Rücken – unterscheiden sich von den weniger erfolgreichen ganz klar dadurch, dass sie erkannt haben, dass die familiären und unternehmerischen Herausforderungen von morgen nicht mehr patriarchalisch oder nur im kleinen Kreis gelöst werden können. Und dass sie nicht einfach von selbst verschwinden. Sondern, dass sie frühzeitig und professionell, mit hoher Empathie und Familienunternehmens-Expertise moderiert und gemeinsam sortiert und besprochen werden müssen.

Genau das ist meine Leidenschaft! Ich möchte die gesamte Inhaberfamilie dazu befähigen, als Gruppe schärfer über das Morgen nachzudenken. Das bedarf in größeren heterogenen Eigentümerfamilien mit unterschiedlichsten Lebensmodellen und Interessen eines hohen Maßes an Commitment, Disziplin und der entsprechenden Strukturen. Das ist anstrengend. Aber es lohnt sich.

Viele assoziieren uns mit „Familienflüsterern“, mit sehr erfahrenen Moderatoren und Konfliktlösern, die festgefahrene Konflikte lösen und als Streitschlichter agieren, also vor allem innerfamiliäre Probleme lösen. Bei allem Verständnis, das wir für diese Themen mitbringen, ist das aber gar nicht unser primärer Fokus.

Klare Haltung zum Zukunftskurs

Wir konzentrieren uns mehr denn je darauf, Unternehmerfamilien strategisch bei Fragen zu beraten, die sich mit Blick auf die Zukunft ihres Gesellschafterkreises und ihres Unternehmens auftun. Denn in Zeiten, in denen Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zyklen vom Markt in Frage gestellt werden, müssen die Eigentümer (die sich zudem ja meist selbst in einem immensen familiären Wandel befinden) immer wieder eine klare Haltung zum zukünftigen Kurs entwickeln.

Denn es steht viel auf dem Spiel: die Zukunft des Familienunternehmens und der Unternehmerfamilie! Nichts weniger darf unser Anspruch sein. Und Ihrer, angesichts der Fragestellung von morgen, ehrlich gesagt, auch nicht.

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen!